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　　目前公司正转型集团式经营管理模式，走现代企业道路，据观察接触，感 到有些工作需要加强，提出粗浅建议，仅供参考，失准之处望包涵： 序 类 别 存在问题工作建议 备注 1 管 理 层 部分管理层职责还不够明确、责任 制不到位，责权利不够明晰，无奖罚问 责制度，遇事推诿，无法追究管理责 任，无法调动积极性。往往发现冋题或 只追究下面、或不了了之。执行力不 强。 现行规章制度、职效考核办法仍须 规范，人为因素多，随意更改，执行中 有难度。 籍集团挂牌运作之机，重新根据 管理架构重申各管理层职责，将具体 职责、工作明确到人，并赋予相应责 权利。制疋冈位冋责制度并严格执 行。提升整体管理水平。 继续调整完善现行规早制度、职 效考核办法，使之更细化、更具有操 作性和持续性。 必须让公司全体员工都熟悉考核 内容、自觉落实到日常工作中 管理层级分 集团、公司、 站点（部 门）、班组 2 综 合 行 欠缺围绕公司经营管理制定工作计 划、没有突出重点。导致许多工作滞 后，不到位。如：①润洋企业文化系统 建立；②人事管理动态月报表；③员工 表现动态；④员工招聘信息系统；⑤后 备冃干培养计戈农⑥公司通讯录更新； ⑦后勤管 综合行政是为公司担负管人、办 事、服务的综合部门，首先要抓好企 业文化建设，解决用什么手段管好、 凝聚好公司500多员工，为企业贡献 聪明才智，而不是混日子。 要抓激励机制，关心员工队伍 人事管理软件 购买后一直未 发挥作用；公 司通讯录数月 未更新；考勤 打卡仍未发 政 理月报等等均无建立或不完善。 为企业转型准备不足，没有策划企 业品牌、站容站貌建设，对外形象设计 等方案。考勤制度松散，公司整体氛围 寂静，无生气。 招聘员工条件偏低，企业后继乏 人，奖罚、调薪、试用、转正、提拔等 制度不规范、不考核，人为因素多，造 成内部分歧，员工对公司有意见。 没有改革基层后勤服务模式，发挥 站点主动性。 建设，结合编制，每个岗位职责要有 明确指引、要求，上下左右关系明 确，公司制度、考核内容、荣辱教 育。 各下属企业每月要评出“每月之 星”树榜样。抓好企业规范化建设， 每周检查下属例会纪要，综合上报， 使企业整齐划一。 根据实际组织员工站点间开展文 体竞赛活动，活跃员工业余生活，关 心个人或家庭特困员工，增强凝聚 力，接受员工投诉处理机制，让员工 能以站为家、有奔头。 将后勤服务下放，从包揽变为管 理，建立考核机制，抓好监督检杳。 挥作用。 3 财 务 融资渠道欠缺、无专人负责；导致 公司资金运转不畅；财务手段主导资金 回笼措施、力度不足等等。 目前生产型企业融资渠道有银行 抵押贷款、担保公司融资、而应收帐 款融资（保理）是较符合本企业实 际、最有效途径之一。其次是生产设 备加担保短期借款，但此方式成本过 咼。 解决企业资金运转办法：首先主 动出击，完善资金回笼制度，采取措 施狠抓资金回笼；其次将 调整现有销 售制度，压 缩欠款空 间，堵塞烂 账漏洞。 所有可进行保理业务的合同单排队， 先易后难、专人负责，一抓到底，开 展融资业务。今后所签合同单均考虑 开展保理业务，达到双赢。 4 基 础 公 司 （一）整体上，管理力度还不足， 制度常常不到位缺；没有长效管理机 制。 （—）站点存在冋题表现在止副站 长分工不明确、不统一，站长职能乏 力，责任大、能耐小。没有设立站长值 班制、汇报制、例会制等，站点经常唱 空城计，夜晚更无领导留守，夜晚生产 无人扌曰扌车，发生冋题无法及时解 决。据反映：目前石井站技术力量弱、 南村站调度能力偏低等未能有效改观。 （三）车队问题较多，新油耗制 度不够落实，里程表易作弊，按工地里 程确认有漏洞。大小事故频发，公司损 失严重。 （四）销售存在冋题也较多。回 款不及时且越欠越多，导致公司周转成 结。销售制度变化大，市场占有率不平 衡，销售队伍不稳定4月份签约销售人 员仅有23人，占原 基础公司要从正副总经理、主管以 上重新明确岗位职责、工作要求、绩 效考核奖惩标准，不应出现奖大罚 小，更不允许不参与考核。奖罚结果 要公开透明，接受民主监督。 继续加强站长管控力，树立站长权 威，实行站长责任制，一级管一级。 加快制定并实施站长管理权限制度， 将必要的人财物权下放，逐级签定责 任状，向公司负责、向员工负责。 经常发现各站点主要存在优缺 点，及时交流和纠正。经常检查督 促、评比，站容站貌常抓不懈，各站 设专栏，将人员照片、职务公布，接 受监督。 尽快实施新油耗及里程确认制度， 实行油耗承包制。里程最终确认不得 单由车队长决定，油耗里程与砼价挂 勾。加大司机事故 销售150人的15%等等。 目前实施《购销协议》存在违约代 价低、空子多、销售人员无积极性等 一系列问题： 一是：违约只付％滞纳金，返利、 砼价是否变化、法律责任等均无明 确； 二是：先款后货与信用额度交 叉，财务与销售有矛盾，又易被钻空 子，两种形式经常互换，可操纵额度 长时间占用； 三是：现金单返利不一，无公司确 认标准：①500方以上返3元7人； ②1000方以上返5元6人；③无返利 8人；④2000方以上返5元1人;⑤即 返3元1人（陈彪雄）； 四是：7日信用额度无公司确认标 准：①25万1人（黄英艺） ； ②10 万2人；③5万4人；④3万7人； ⑤2万3人；⑥1万2人； 五是：在最低现金价中“专款专 用”中有漏洞：项目方量可报大牟 利，无审核；调价、转合同单、专款 额度无细则规定； 六是：社会销售人员与公司受薪 销 售没有区别，混同管 理 ，难 发 挥 赔 偿 额度，压 缩 事 故 率 。 牢 固 确立 销售龙 头 地 位 ，尽 快 重 建 销售体 系，销售应 独 立 管 理 ， 与生 产 、配 送 相 互制 衡 、相 互促 进 。 销售总 监 只行 使 销售队 伍 管 理 、销 售回 款、市 场 开 拓 责任， 不得 一味 做 单提 成 ，又捞 业 绩 收 益 ，还 利用职 权 与销售人员抢 单， 导 致 众 叛 亲 离 ，忽 略 职 责。 一、 根 据 站 点 增 加 ，公司必 须 分 别 在各 站 打 造 一支 业 务精 、有 敬 业 精 神 的专职 销售队 伍 和 社会 销售队 伍 ，分 片 包 干 ，统 归 集 团 销售中心 管 理 。目 前重 点 抓 好 南 村 、南 岗 两站 ，将 方量 提 高 。 二、 完 善 现有销售制 度，力 求 做 到 公平 、合理 、持 续 、双 赢 。 有竞 争 力 ，实操性强 ，以市 场 动 态 为 依 据 ， 不以个 人意 志 决 策 。 在定价、额度、 返利、提 成 等， 均有依 有据 ，既 有灵 活 性又有原 则性，堵 塞 漏洞。让 销售 人员对 销售政 策 了 如 指 掌 ，易懂 易记 易 做 ，吸 引 更 多人加 入 公司销售队 伍 。 公司专职销售队伍骨干作用。 三、 建立生产、配送、服务协 调机 制，完善投诉、整改、追究、 公布机 制，将销售中发现存在的 问题，列入 站点和管理层考核内 容。 四、 定期搜集分析市场信息， 掌握 市场价格动态，及时反馈到 公司高 层、财务、材料等部门， 为生产销售 作决策时参考。